PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

CONSTRUCCION

• ALAMBRON CORRUGADO
  





• Aplicación al sector de la Construcción NTC2289: viviendas , centros comerciales , bibliotecas, hoteles, etc.

• BARRA CORRUGADA DIACO 60 NTC 2289
  
• Aplicación al sector de la Construcción NTC2289: viviendas , centros comerciales , bibliotecas, hoteles, etc.

INDUSTRIAL

• ROLLOS ALAMBRON LISO NTC 161
  
  
  
  

• ROLLOS ALAMBRON TREFILABLE NTC 330

• PERFILES:
  
• PERFIL ANGULO


• 
  Utilizados en estructuras remachadas, atornilladas o soldadas NTC 1920, NTC 1985 grado 50: torres de energía, torres de comunicación, señalización, etc.
  
  


• BARRA LISA DIACO 40 ** Norma NTC161

• PERFIL CANAL U
  
  Utilizados en estructuras remachadas, atornilladas o soldadas NTC 1920: torres de energía, torres de comunicación, señalización, etc.
  
  


• DIACO 36: Cuadrados Norma de fabricación : NTC-422

Usados en la Industria metalmecánica y ornamentación NTC 422: rejas, puertas de garaje , pasamanos, etc.

• PERFIL T

Utilizados en estructuras remachadas, atornilladas o soldadas NTC 1920: torres de energía, torres de comunicación, señalización, etc.

• DIACO 36: Platinas Norma de Fabricación: NTC -1920

Nuevo servicio de DIACO

En cumplimiento de su filosofía de calidad, DIACO pone a disposición de sus cliente y proveedores una novedosa herramienta tecnológica que permitirá hacer más eficientes algunos de sus procesos como :
Solicitud y Seguimiento de Pedidos
Consulta en línea del estado de cuenta de sus clientes
Y se compromete a permanecer en un proceso de crecimiento tecnológico sostenido para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Diaco Entre Las Empresas Que Mejor Desarrollan Mercadeo En El Pais

Diaco es una de las empresas que mejor desarrolla estrategias de mercadeo, de acuerdo a la edición especial Elite Empresarial de PORTAFOLIO, del pasado viernes 30 de Mayo de 2008.
Para esta investigación se realizaron 1.070 encuestas a los más importantes empresarios ubicados en diferentes ciudades del país; basada en 8 aspectos relevantes: la marca más poderosa, el mejor servicio al cliente, el mejor Gerente, la mejor calidad, el mejor aporte social, el mayor grado de admiración, la mejor gerencia y la mejor estrategia de mercadeo.Diaco es mencionada dentro de las compañías con mejor estrategia de mercadeo, siendo este resultado relevante debido a que es la única compañía del sector siderúrgico reconocida en esta área, luego de compañías cuyas marcas están permanentemente expuestas a medios masivos de comunicación y distribución.Portafolio destaca en esta edición la relación entre estrategia y mercadeo: "No resulta extraño que exista coincidencia entre las compañías más destacadas y las más exitosas, según las cifras de sus balances. Pero parte de la explicación de los buenos números tiene que ver con la opinión favorable que marcas, sociedades y gerentes con nombre propio tienen entre el público calificado."

USUARIOS - CLIENTES

DIACO Suministra Acero para el Centro Comercial Santafé de Medellín

El Centro Comercial Santafé Medellín tiene una superficie de 163.000 metros cuadrados y está ubicado en la Milla de Oro, un sector que se está convirtiendo en la zona de servicios y negocios de esta ciudad, comprendida entre el parque El Poblado y el intercambio vial de La Aguacatala, el proyecto de $250.000 millones será construido aproximadamente con 10 mil toneladas de ACEROS DIACO.
Esta construcción se inició en noviembre de 2007 y hasta la fecha se han suministrado 4.969 toneladas de Acero a los 384 locales de este gran Centro Comercial, de los cuales 326, (un 80%) ya fueron vendidos. La inauguración está programada para el 10 de mayo de 2010.

Diaco Suministra Acero A La Obra Más Grande Del País

Porce III, proyectada como la central hidroeléctrica más grande del sistema de generación de energía de las Empresas Públicas de Medellín (EPM), ubicada al nororiente de Medellín, en el Departamento de Antioquia, es construida con Aceros Diaco.
Con un aproximado de 12.300 tn de acero suministradas por Diaco entre el año 2005 y el 2010, Porce III es la obra más grande del país al abarcar la construcción de vías, puentes, campamentos y líneas de energía hasta los sitios de obra; además de la Hidroeléctrica, que tendrá una capacidad instalada de 660 megavatios (MW), para una generación de 3.605 gigavatios hora/año.

DISTRIBUIDORA DE ACEROS COLOMBIANOS LTDA.

RESEÑA HISTORICA

Diaco S.A. es producto de la integración de varias empresas del sector Siderúrgico las cuales se fusionaron con Siderúrgica de Boyacá S.A., fundada en 1961 en Tuta -Boyacá-.
Los accionistas del Ingenio Azucarero Mayagüez ubicado en el Valle del Cauca, con un gran sentido visionario, incursionaron en el sector Siderúrgico logrando una participación mayoritaria hacia la década de los 80 no solamente en Siderúrgica de Boyacá, sino en Siderúrgica del Muña y Armaduras Heliacero. En el año de 1972 se funda la "Distribuidora de Aceros Colombianos Ltda. - Diaco Ltda." con sede en Bogotá, empresa mayorista de acero y demás productos inherentes a la rama de la construcción. En 1981 se crea Siderúrgica del Caribe, ubicada en la zona industrial de Mamonal en Cartagena.
El la década de los 90, la Distribuidora de Aceros emprende una campaña de mercadeo, publicitaria y de posicionamiento, consiguiendo fortalecer su imagen hasta el hecho de reconocerse en el mercado los productos por su nombre.
El 29 de diciembre de 1998 las Siderúrgicas de Boyacá, Caribe, Muña y Heliacero y la distribuidora Diaco Ltda. se fusionan bajo la razón social de Siderúrgica de Boyacá S.A.
En el año 2001 la organización enfrenta el gran reto de la consolidación en el mercado a raíz de la adquisición de Siderúrgica de Medellín S.A. Simesa, fundada en el año de 1938 con el nombre de Empresa Siderúrgica S.A. Realizada la fusión con Siderúrgica de Boyacá, el 31 de 0ctubre de 2001 se da a luz al Grupo Siderúrgico Diaco, gracias al fuerte posicionamiento de la marca Diaco en la mente de los consumidores, comercializadores y competidores en general.
La siguiente es la historia cronológica con los acontecimientos mas importantes de las empresas que marcaron un hito en el sector siderúrgico del país hasta la consolidación de nuestra empresa que, como el café, es otro orgullo colombiano.

RAZON SOCIAL

Distribuidora de Aceros Colombianos Ltda. - Diaco Ltda.





Misión
Somos una empresa enfocada en siderurgia,que busca satisfacer las necesidades de los clientes y crear valor para los accionistas, comprometida con la realización de las personas y con el desarrollo sostenible de la sociedad.

Visión Ser una empresa siderúrgica global, entre las más rentables del sector.

Valores: CLIENTE satisfecho, SEGURIDAD TOTAL en el ambiente de trabajo, PERSONAS comprometidas y realizadas, CALIDAD en todo lo que se hace ACTITUD EMPRENDEDORA responsable INTEGRIDAD CRECIMIENTO y RENTABILIDAD .

Ubicación
OFICINA PRINCIPAL
Dirección: Calle 99 N° 10-19 Piso 5 Bogotá D.C., Colombia
Teléfono: País: 57 Ciudad: 1 Número: 600 3900
TeleFax: País: 57 Ciudad: 1 Número: 601 7587
Tiempo de operación
Diaco ha estado en el mercado desde el año 1961 hasta el día de hoy para un total de 47 años de funcionamiento.

Diaco Entre Las 100 Empresas Más Grandes De Colombia

Diaco se consolida como la siderúrgica más grande del País, al ubicarse como la primera empresa del ramo, en la posición 54 del listado de las 100 empresas más grandes del Colombia, elaborado por Revista Semana.
La clasificación elaborada anualmente por Semana, tiene como criterio fundamental los ingresos operacionales que, para el caso de Diaco, tuvieron una variación positiva de 15,1%, mostrando un importante crecimiento.Este año, el listado estuvo encabezado por Ecopetrol (Petróleo y Gas), Almacenes Éxito (Comercio) y Organización Terpel (Combustibles).

CLASIFICACION DE LA EMPRESA SEGUN SU:

TAMAÑO: Grande
ACTIVIDAD: Comercial y productora

Calidad de la empresa

Sello NTC 2289(7a Actualización) Barras corrugadas y lisas de acero de baja aleación para refuerzo de concreto Haga click sobre el sello y el certificado para verlos en detalle

Sello NTC 161(5a Actualización) Barras - y Rollos - Lisos

y Corrugados de Acero al Carbono









Productos

Construcción

• Alambrón Corrugado


• Barra Corrugada


• Figuración

Industria

• Alambrón Liso


• Trefilable


• Perfiles


• Angulo


• Liso


• Canal U


• Cuadrados


• Perfil T


• Platina

MARCA:

El Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía
El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo.
Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar cumplimiento a la visión de sus firmas y por la misma vía, la consecución de los objetivos y metas trazados en sus planes estratégicos. Aunque la planeación estratégica es una herramienta muy usada en las empresas, comúnmente la visión que se presenta en los planes estratégicos empresariales no se traduce en términos operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la organización, algunos estudios muestran que la visión es muy poco conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los empleados (10%).

Qué busca el BSC?

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional. Estrategia Vs. AcciónUna buena estrategia no es suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla
BSC no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organización.

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC

BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto. La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo.Podríamos comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de un partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido fijándose solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control.

Las cuatro perspectivas son : Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera.

INTEGRACIÓN, BALANCEO Y ESTRATEGIA

BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente.
Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión de una compañía estén balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.
Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces causa-efecto ( indicadores de resultado e indicadores impulsores). La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales.Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa.

Planes de contingencia

Qué es un plan de contingencia y cuáles son sus funciones, objetivos y contenidos

Se entiende por PLAN DE CONTINGENCIA los procedimientos alternativos al orden normal de una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, aún cuando alguna de sus funciones se viese dañada por un accidente interno o externo.Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas o importantes perdidas y llegado el caso no solo materiales sino personales.Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos para los que hace falta estar preparado.La Función principal de un Plan de Contingencia es la continuidad de las operaciones de la empresa su elaboración la dividimos en cuatro etapas:

1. Evaluación.

2. Planificación.

3. Pruebas de viabilidad.

4. Ejecución.

Las tres primeras hacen referencia al componente preventivo y la última a la ejecución del plan una vez ocurrido el siniestro.La planificación aumenta la capacidad de organización en caso de siniestro sirviendo como punto de partida para las respuestas en caso de emergencia.Es mejor planificar cuando todavía no es necesario.Los responsables de la Planificación, deben evaluar constantemente los planes creados del mismo modo deberán pensar en otras situaciones que se pudiesen producir. Un Plan de Contingencia estático se queda rápidamente obsoleto y alimenta una falsa sensación de seguridad, solo mediante la revisión y actualización periódicas de lo dispuesto en el Plan las medidas preparatorias adoptadas seguirán siendo apropiadas y pertinentes.Toda planificación de contingencia debe establecer objetivos estratégicos así como un Plan de acción para alcanzar dichos objetivos. A continuación veremos las diferencias fundamentales entre una Planificación de la Contingencia y la planificación de los objetivos:La planificación de la contingencia implica trabajar con hipótesis y desarrollar los escenarios sobre los que se va a basar la planificaciónLa planificación de objetivos ya se conoce el punto de partida y se basará en la evaluación de las necesidades y recursos.Un Plan de Contingencia debe ser exhaustivo pero sin entrar en demasiados detalles, debe ser de fácil lectura y cómodo de actualizar. Debemos tener en cuanta que un Plan de Contingencia, eminentemente, debe ser Operativo y debe expresar claramente lo que hay que hacer, por quien y cuando.Toda Planificación debe tener en cuenta al personal que participar directamente en ella desde el personal que lo planifica hasta aquellos que operativamente participarían en el accidente. Debemos tener en cuanta los procedimientos para la revisión del Plan, quien lo actualizará y como, esa información, llegara a los afectados.

El Plan de Emergencia

Una Planificación de Contingencias debe ser también un Plan de Emergencia que contenga los siguientes elementos:

a) Identificación del escenario

b) Objetivos operativos

c) Medidas que se deben adoptar

d) Investigaciónes

Conclusiones

Objetivos Generales

a) Minimizar las perdidasObjetivos Particulares

b) Gestión y coordinación global, asignación de responsabilidades

c) Activación del Plan de Emergencia

d) Minimizar las perdidas

Contenido del Plan de Contingencia

a) La naturaleza de la contingencia

b) Las repercusiones operativas de la contingencia

c) Las respuestas viables

d) Las implicaciones financieras de las respuestas

e) Cualquier efecto en otro proceso

Se deberán valorar los diferentes escenarios, esta actividad es la más intuitiva y sin embargo una de las más importantes ya que sienta las bases de toda la planificación posterior. Para establecer escenarios es necesario formular distintas hipótesis, aunque estas se basen en todos los conocimientos disponibles, nunca se debe eliminar el elemento de imprevisibilidad.Debe ser un documento “vivo”, actualizándose, corrigiéndose, y mejorándose constantemente. No se trata de un documento que deba ser revisado exhaustivamente y fecha fija, sino de un documento que esté en permanente estado de cambio.Los planes de contingencia deberán ser realistas y eficaces. Deberá existir un mecanismo para determinar qué plan de contingencia alternativo se instrumentará, tomando en consideración la eficiencia con respecto al costo. En situaciones de crisis, el rendimiento con respecto a otros objetivos es secundario.

BIBLIOGRAFIA:Foro de Profesionales Latinoamericanos de Seguridad

EL CASO DE EURODISNEY

EL CASO DISNEY COMO UN PROBLEMA EXTENSO

Todo producto tiene un ciclo de vida, dependiendo del momento ó etapa en la que se encuentre el producto, surgirá un tipo de problema distinto cuya resolución también será de distinta forma.

El producto a lo largo de su vida pasa por una serie de etapas que son las que constituyen el denominado ciclo de vida de un producto.

En la primera etapa llamada Etapa de Introducción, el producto es nuevo, aún es desconocido por el consumidor o simplemente la informacion que este tiene sobre el producto es mínima. Aquí el problema que surge recibe el nombre de “problema extenso”. En esta etapa la rapidez de decisión del consumidor es lenta ya que la cantidad de información de que dispone es escasa. Esta etapa se produce cuando los consumidores se enfrentan a una marca de una categoria de productos poco familiar.

Antes de poder comprar una marca de una manera informada el consumidor tiene que formar mentalmente el concepto de categoria ó imagen de categoria de productos

En la segunda etapa del ciclo de vida del producto, llamada Etapa de Crecimiento, el problema que surge es un “problema limitado” ya que el consumidor ya conoce más el producto. Los consumidores en esta etapa necesitan menos información que en el problema extenso, y su decisión es más rapída. El consumidor debe adquirir un nuevo concepto para la marca, pero ya tiene el concepto de catrgoria.

En la tercera y última etapa, denominada Etapa de Madurez, el problema surgido es un “problema rutinario”. Esta etapa se caracteriza por la poca necesida de información y por decisiones rapidas. Un consumidor puede sencillamente comprar la misma marca que antes: se vuelve fiel a la marca, o puede buscar la variedad.

El caso de EuroDisney lo podemos encuadrar en la etapa de introducción al ser un nuevo producto o servicio, cuyo problema es por lo tanto un “Problema Extenso”. Al ser un producto nuevo, el consumidor carece de categoría de producto y aún no sabe muy bien cómo situarle.

En esta etapa la variable clave es la Información , al ser un producto “desconocido” por su posible consumidor , el factor información es determinante para conseguir que ya no sea posible consumidor sino que sea consumidor.

La información que da en esta etapa, no solo la proporcionada por la propia Empresa, sino también la información que se produce por factores externos, es importante para la resolución de un problema extenso, tipico de esta etapa.

Existen dos clases de información utilizables tanto conjunta como independientemente, ambas no excluyentes:

Conocimiento práctico: definido como la información que establece el marco. Evalúa e identifica una marca en particular. Transmitir conocimiento práctico puede ser una tarea de comunicación muy dificil, lo que probablemente explica por qué fallan tantas innovaciones en el mercado. En este tipo de información el uso de metáforas es muy utilizado.

Conocimiento léxico o terminológico: se refiere a las palabras de un lenguaje, es la información para identificar y evaluar las características de la informaciuón. Los medios más utilizados son el lenguaje, la simbología y la música.

Respecto a la información que proporcionan los factores externos, como es en el caso de los medios de comunicación, veremos más tarde cómo han influido en las decisiones y actitudes del consumidor, llevando a EuroDisney a no conseguir sus objetivos.EL CASO DISNEY EN EUROPA

En nuestro caso de estudio: “EuroDisney”, trata de un producto nuevo para la sociedad europea. En su momento de lanzamiento, la sociedad a la que va dirigido carece para EuroEuroDisney del concepto de categoria de producto.

Se trata de problema extenso cuya resolución determina el exito o el fracaso de la empresa.

EuroDisney representa el mundo de las fantasias, de los sueños y de la diversion. Es un reino magico con el cual la mayoria de nosotros hemos disfrutado. En los paises desarrollados los personajes de EuroDisney son conocidos como el pan y la mantequilla. Todos nosotros conocemos lo que el Reino Mágico de EuroDisney representa en nuestra fantasia.

EuroDisney vende ilusiones, fantasias, sueños y deseos de un mundo perfecto e imaginario. EuroDisney esta acostumbrada a ser un exito, aunque su parque tematico europeo ha sido en los ultimos años un motivo para tomarse una aspirina. Con la construcción y apertura de EuroEuroDisney escasos 32 kilometros de París se prentendia introduccirse en Europa abarcando asi un gran mercado de clientes potenciales, debido a la cercania de Belgica, Alemania ect.

EuroDisney siempre pensó que tenían una mina de oro desarrollando su 4º parque en las afueras de París, con el tiempo se darían cuenta que la realidad era muy diferente.

Los 11 millones de visitantes en el primer año no eran los que estaban planeados. EuroEuroDisney obtuvo unas pérdidas de 905 millones de dóllares en el año fiscal del 1993 cual terminaba el 30 de Septiembre del 93. A fechas del 31 de diciembre, EuroEuroDisney acumuló unas pérdidas de 6,04 billones de Francos Franceses, casi 1,03 billones de dollares. El presidente ejecutivo del parque, Robert Fitzpatrick, que obtuvo fama situando el parque, empezó a tropezar con operaciones del día a día. Ftipatirck habla frances , conoce Europa muy bien y su mujer es fracesa. Pero se vio incapaz de actuar con rapidez y eficacia en los asuntos del parque. Numerosas veces intentó dar a entender a los altos ejecutivos de la EuroDisney que Francia no era lo mismo que Florida, pero sus intentos de advertencia quedaron fallidos. Fue reemplazado en 1993 por el frances Phillippe Bourguignon. La siempre americana empresa ordenó a Bourguignon que diese al parque una imagen nativa sin perder la indentidad americana.

Con eso se dio un cambio a la cúpula de EuroEuroDisney, pero había problemas que con el cambio seguian existiendo. Estos problemas incluian: las previsiones optimistas, el reclutamiento y la formación del personal, diferencias culturales, los tipos de interes, el marketing, la comunicación,...etc.

previsiones optimistas

EuroDisney cometió diferentes errores estratégicos y financieros.Los estudios de viabilidad presagiaban una bajada de la inflación y de los tipos de interés y un buen panporama económico El crewcimiento del volumen de negocio sería muy rápido, lo que, junto a los beneficios por la actividad inmobiliaria en la región, haría que la deuda con los bancos se pegara sin dificultades. La realidad fue muy diferente, esto no ocurrió así, y causó que el endeudamiento fuese mayor y los problemas economico- financieros creciesen para la empresa.

Otro de sus errores fue que creyeron poder cambiar ciertos habitos europeos.

Roturas presupuestarias

EuroDisney quiso construitr un estado de arte, acercándose la más posible a la realidad. En base a esto, era frecuente que se construyera y se hiciesen cambios en el último minuto, sin tener en cuenta los costes de construcción. El Jefe ejecutivo de las obras Michel Eisner, realizó los dichos cambios de ultimo minuto, posteriormente conocidos como "Rompe presupuestos".

La Recessión Europea

Los ejecutivos y sus asesores no vieron los signos económicos de la recesión económica que se avecianaba en Europa. Entre el glamour, las presiones para abrir el parque y la intensidad del proyecto no se vieron los indicios de esa recesion económica.

Cuando la recesión empenzó a desarrollarse, haciendo tambalear los precios de las acciones, destruyendo así las esperanzas que EuroDisney tenía de vender sus acciones y así recibir capital nuevo. Además la recession causó en Francia y el resto de Europa que la capacida adquisitiva empezara a disminuir ,eso hizo que las familias se pensasen dos veces hacer un caro viaje a EuroDisney.

Por otra parte, EuroDisney no vió la magnitud de la recesión, incluso rechazó diferentes ofertas de disminuir sus riesgos, vendiendo sus hoteles a cadenas hoteleras. EuroDisney no quería perderse ninguna oportunidad una vez finalizada la recesión.

Errores operacionales

Existen numerosos errores como pueden ser los diferentes:

Desde la experiencia americana se penso que el Lunes seria el dia con menos visiantes y el viernes el más numeroso, ocurrio todo lo contrario. La compañía tuvo realmente problemas para planificar el numero de trabajadores para esos dias. Otro problema fue la aceptación de los diferentes empleados de las condiciones laborales. En Orlando los empleados estaban acostumbrados no ser necesitadosen todo momento. A los empleados franceses les irritaba este inflexible planteamiento laboral.

Otro ejemplo incluyó a los conductores de los Autocares. EuroDisney hizo construir los aparcamientos para los Autocares tan estrechos que esto provoco que los conductores no estuviesen demasiado contentos y tuviesen que pasar malos momentos para aparcar sus autobuses en los aparcamientos assignados. Aparte de solo asignar un lugar de descanso para los conductores con una capacidad de 50 personas. Habia dias en que se encontraban hasta 2000 conductores.

Otro de los errores operacionales fue el de los ordenadores de los hoteles. EuroDisney se basaba en que los clientes pasaban varios dias en el parque. La realidad fue muy diferente, los clientes llegaban muy pronto por la mañana, para pasar el dia en el parque y llegar a las habitaciones por la noche para marcharse el dia siguiente. Las colas de espera para pagar se hicieron interminables a causa de que sólo existia un ordenador. Se tuvieron que instalar varios ordenadores addicionales para disminuir las colas.

El coste del personal

Antes de abrir, se estimarón los costes de personal en un 13 % de sus ingresos, otro error cometido por los ejecutivos en sus estimaciones. En 1992 la realidad era que suponia el 24 % del los ingresos y en 1993 se incremento hasta el 40%. Esto implico que las duedas de EuroDisney aumentasen

.

Reclutamiento y formación del personal

Antes de abrir EuroDisney la compania Disney abrió 2 oficinas en Marne-la-Vallée para reclutar a su empleados. En 12 meses tendrian que ser reclutados, contratados, formados 12000 pesonas. Todo un desafio para cualquier empresa y aun más para EuroDisney, en cual sus empleados se parecen a miembros de grupo teatral.

EuroDisney busco sus empleados a traves de las difereentes ferias de trabajo. En dos dias, más de 1000 solicitudes llegarosn a sus oficinas. Los requerimientos de EuroDisney eran tan altos que solo 1 de cada 10 solicitantes fue contratado. Para complicar aun más el proceso de contratación se exigieron a los solicitantes conocimentos de las lenguas oficiales del parque como son el francés y el inglés. Se dio preferencias a los solicitantes trilingues ya que los visitantes del parque proceden de toda Europa.

La mitad de los contratados eran francesesy EuroDisney les enviaba a un entrenamiento para que se hiciesen miembros del Clan Disney. Aparte se les enviaba a un entrenamiento especifico para el trabajo que posteriomente iban a realizar.

Uno de los méritos de los parques Disney es la relación cliente-empleado. EuroDisney intentó implantar a sus 12000 empleados la mentalidad "tenga un buen dia" y se les enseño a tener la "sonrisa Disney".

Durante el entrenamiento se entregó a los empleados un código de 13 páginas, donde se comunicaba cómo deberían ir vestidos o llevar el "Look Disney". Los Europeos no entendían este "Look Disney". El "Look Disney" era un rigido código para los empleados en cual se determinaba su vestimienta, su forma de llevar el pelo, incluso qué largura debían tener las uñas. El hacerse con un Look americano supone para los europeos una seria dificultad, ya que ellos no son americanos y creen en el individualismo. Por otra parte, los franceses, verdaderos especialistas de servicios, llevaron a las cortes sociales el código Disney. Los europeos manifestaban que este código violaba el derecho laboral frances. El código fue sustittuido.

El periódico Liberation lo califico como "Mousewitz" haciendo referencia directa al campo de concentración y exterminio de Auschwitz, en Polonia donde todos los horrores se dieron cita durante la segunda guerra mundial. El campo de concentración estaría dirigido por Mickey.Demoledor. Se acababa de comparar a un, en principio, inocente parte temático de atracciones de la compañía Disney con un campo de exterminio nazi donde eran ejecutados los prisioneros de guerra por millares en cámaras de gas.

Diferencias culturales

La aceptacion en sí por parte de los europeos del parque temático no fue su problema, sino el enfretamiento cultural producido entre la cultura norteamericano y las diferentes culturas europeas, en especial la cultura francesa.

La mayoría de los francases pensaba que había una actitud imperialista por parte de EuroDisney.

Se interrogó en los medios de comunicación si la ubicación de un parque recreativo de este tipo a pocos kilómetros de uno de los sitios con más riqueza cultural, como son el Museo Louvre, el palacio de Versalles, la Torre Eiffel y los Campos Elíseos no seria un “Chernobyl cultural” para Francia. Comparando esta tragedia con la apertura de EuroDisney y recordando la devastadora tragedia atómica, que acabo con todo tipo de vida alrededor de la central nuclear.

Los europeos no soportaban el descarado y algunas veces sobrecargado estilo de imagen corporativa de EuroDisney. Los altos ejecutivos de EuroDisney provocarón con sus actitudes inumerables conflictos con personas que para ellos tenian actitudes desconociadas, pero que necesitaban trabajar con ellos. Su respuesta a las dudas o sugerencias era siempre la misma: "Hacerlo como nosotros lo decimos, ya que lo sabemos hacer mejor".

Errores operacionales culturales

Hay diferentes errores en las operaciones de EuroDisney que han afectado en especial a la cultura francesa. Un ejemplo es , una de las politicas seguidas por Disney de no servir ningun tipo de alcohol en sus parques. Esta politica se extendio a Francia y causó una gran rebelión , ya que es típico comer con un vaso de vino.Tras muchas consideraciones en 1993 EuroDisney cambio su politica y permitio servir vino y cerveza en el parque.

Otro ejemplo fue que que EuroDisney no entendió las costumbres de desayuno en Europa, ya que se les habia informado que los Europeos no se sientan para desayunar. La consecuencia fue que los restaurantes fueron diseñados demasiado pequeños.

Los directivos de Disney cometieron un gran error al creer que podían cambiar ciertos hábitos europeos, imponiendo sus costumbres, actitudes, hábitos de consumo..., en definitiva americanizar a los europeos. Esta actitud por parte de EuroDisney se enfrentó a un rechazo masivo por parte de la sociedad europea.

Por otra parte, los medios de comunicación criticaron como contraofensiva el puritanismo anglosajón al utilizar a Mickey,personaje identificativo de Disney, como alguien que no bebe, no fuma, trabaja duramente para triunfar en la vida y corta el césped en sus ratos libres. Tan solo se le conoce una novia, Minnie con su traje de volantes y su pajarita en el pelo. Esta imagen dada por Disney que intentaba reflejar así la ideología de la sociedad norteamerica, se opone a la liberal y abierta sociedad europea.

Un ultimo ejemplo de errores culturales es el relacionado con las vacaciones. Los europeos son reacios a sacar a sus hijos del colegio, para tomarse unas vacaciones, durante el año laboral. Mientras que en america esto es tipico. Los europeos prefieren unas largas vacaciones antes que varias cortas.

Marketing

EuroDisney fue introducido en el mercado como un lugar en el que pasar unas vacaciones en familia durante una semana. Esta estrategia de marketing fue totalmente erroneaya que no se contó con aspectos emocionales.

Los visitantes permanecían en el parque 1 o 2 noches como máximo, y no como se habia estipulado, una semana. Si en vez de enfocar el marketing del parque al estilo americano de "grandeza y extravagancia" lo hubieran enfocado hacia una un nivel emocional de los visitantes, como es, el que nunca se olviadara esta experiencia en familia.

El Marketing utilizado tomando como énfasis el brillo y la grandeza de las atracciones fue percibido por los europeos como un Imperialismo de plastico americano, que era fatal para ellos y que aparte demostraba la gran arrogancia de EuroDisney.

Comunicación

Los inversores creyeron que eran las victimas de EuroDisney desde el momento que la empresa comunicó sus dificultades y sus perdidas. Al mismo tiempo se comunicó que tenian planes de ampliacion. Posteriomente se hicieron publicos las perdidas reales de EuroDisney. En una entrevista realizada a Eisner, este mencionó en una revista francesa, por causualidad, que el parque posiblemente cerraría debido a sus perdidas.

Además, la relación con los medios de comunicación fue muy pobre por parte de EuroDisney. Los ejecutivos no devolvian llamadas, no contestaban a preguntas, esto llevo a minar la relación con los medios de comunicación, a parte de darles una mala reputación.

Los medios de comunicación lanzaron una gran cantidad de ofensivas contra EuroDisney, a través del uso de metáforas (vistas anteriormente). Estas llegaron a ser tan crueles que resultaron hirientes para la empresa, provocando un rechazo en las sociedades europeas y dañando seriamente la imagen de EuroDisney.RESOLUCIÓN DE UN PROBLEMA EXTENSO

Para la resolución de un problema extenso son utilizadas estrategias las cuales son importantes ya que contribuyen al exito o fracaso de una empresa.

Según Howard, las estrategias utilizadas se pueden clasificar en:

- estrategia de categoría de productos

- estrategia de categoría de marcas.


En la estrategia de categoría de productos los consumidores deben jerarquizar los productos para así reconocer y comprender una nueva marca al categorizarla mentalmente en su categoria correspondiente. En esta estrategia el consumidor aprende lo que el producto va a hacer por ellos. En nuestro caso es llevar al consumidor a un mundo fantastico consigueindo que este le de la categoria de producto para la diversión y el ocio.

Cuando el consumidor situa una nueva marca en una nueva categoria, le pone mentalmente una etiqueta, que lleva asociados un conjunto de objetivos mediante los que reconoce la marca y otro conjunto de objetivos por los que evalua la marca. En nuestro caso dandole la marca de “EuroDisney”

Aparte EuroDisney utilizo otras estrategias para solucionar la problemática situación que fueron:

Disneland Paris

Eurodisney cambio de nombre a Disneyland Paris, para asi adaptarse a los gustos europeos y dar una imagen de cambio en la nefasta atencion al cliente. A traves del enfásis del reconocimiento de Paris, los ejecutivos esperan capitalizar la cercania del parque a la capital francesa.

Reducción de costes

Para mantener bajo los costes e incrementar los ingresos se redujeron 950 puestos administrtivos o mejor dicho el 8,6% de su potencial laboral.

Para responder a las criticas de los altos precios de las entradas y de los hoteles EuroDisney decidió introducir precios de corte y nuevos precios para los hoteles en temporada baja. Añadiendo que se ofertaría la entrada a partir de las 5 de la tarde a un precio inferior.

Cambios en el Marketing

La compania Disney cambio su filosofia de marketing para poder atraer clientes de otros paises como son Israel y Africa. En vez de ofrecer el parque como un destino vacacional hacerlo como un punto de paso en periodo vacacional.

EuroDisney cree que es importante alejar la atencion de sus clientes de los balcances economicos y dirigirla hacia las atracciones del parque,informando mejor al consumidor sobre lo que se puede hacer y con lo que se puede disfrutar en el parque.

CONCLUSIONES:

La aventura de Disney en EuroDisney es una excelente fuente para el estudio, entrenamiento y la obtención de conocimientos sobre el comportamiento del consumidor, a la hora de realizar una posible expansion al exterior. Atraves de los resultados obtenidos, EuroDisney aprendio la lección y las experiencias obtenidas pueden ser aplicadas a cualquier pais del mundo. Por ejemplo Disney fallo en entender mal las habitos y costumbres de comida de los europeos. Aprendieron que para introducirse en un mercado extranjero, es necesario realizar un estudio exhaustivo de las costumbres en ese pais./*

Pero tambien no todo se basa en las experiencias negativas de Disney. Los recursos humanos podrian resultar beneficiados estudiando los metodos utilizados por Disney, y los franceses, integrando sus procedimientos obteniendo así una mejor formación de sus recursos humanos. Estos resultados obtenidos en los recursos humanos puden ayudar a aprender de este proceso y asi ser aplicables en cualquier lugar del mundo.

Una expansion de cualquier empresa hacia un mercado extranjero debe ser predecido de un exhaustivo y profundo estudio de la economía, los derechos, la cultura, climatologia, intereses, costumbres, estilo de vida, geografia, habitos de trabajo, solo por nombrar algunos.

A la hora de determinar el mejor camino para entrar en un nuevo mercado extranjero es revisar las experiencias obtenidas de ese mercado en particular. A traves de ese experiencias del pasado se contemlara si la entrada en ese mercado va incrementar nuestras posibilidades de tener exito y con ello disminuir las posibilidades de cometer un error.

En el caso de EuroDisney cualquier empresa que quiera introducirse en el mercado europeo tendra que aprender de los errores de Disney cometidos durante las negociacioes, construccion y operatividad del parque. El comportamiento del consumidor puede incrementar sus conocimientos recordando los problemas de EuroDisney en conjunto con otras empresas que se introdujeron en el mercado europeo para optimizar asi sus posibilidades de exito. Toda la informacion de EuroDisney y de otras empresas permitira hacer a cualquier empresa los ajustes necesarios en las negociaciones, construcción y en su operatividad para disminuir los problemas e incrementar sus ingresos financieros.

Esta conclusión refleja la teoría sobre el comportamiento del consumidor de Skinner (Conductismo), demostrando que se aprende aquella conducta que se refuerza, y se evita aquella que se castiga.

BIBLIOGRAFIA:

HOWARD, J. A. El comportamiento del consumidor en la estrategia de Marketing. De. Díaz de Santos. Madrid. 1993.

EMPRENDEDORES, Noviembre 1997, Nº 2.

LYN BURGOYNE, Walt Disney Company's Euro Disneyland Venture A study in corporate foreign expansion .1995. Internet.

Comportamiento del Consumidor:

EuroDisney como problema extenso

GARY HAMEL

Graduado de la Universidad de Andrews (1975) y la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan (1990). Es cofundador y Presidente de Strategos, empresa consultora internacional con sede en Chicago dedicada a ayudarle a sus clientes a llegar de primeros al futuro. Es Profesor Visitante de Estrategia y de Gerencia Internacional en la London Business School, y miembro distinguido del grupo investigador Thomas S. Murphy de la Universidad de Harvard, en su Escuela de Posgrado en Administración de Negocios. Es el autor de conceptos tales como el de la intención estratégica, la competencia central, la imaginación corporativa, la arquitectura estratégica, y la perspicacia en la industria, los cuales han cambiado fundamentalmente el enfoque y el contenido de la estrategia en muchas de las empresas más exitosas del mundo. Gary Hamel ha publicado ocho artículos en la Harvard Business Review (HBR) en los últimos diez años, siete de ellos con la co-autoría de C. K. Prahalad. El artículo de Hamel, Strategy as Revolution (La Estrategia como Revolución) publicada en la edición de Julio-Agosto de 1996 de la HBR, ocupó el primer lugar en el Premio McKinsey 1996 al mejor artículo del año, distinción que obtuvo por tercera vez. Su más reciente artículo, Strategy Innovation and the Quest for Value (Innovación Estratégica y la búsqueda de Valor) fue publicado en la edición del último trimestre de 1998 de la Sloan Management Review del Instituto Tecnológico de Massachusetts.

LIBROS

EL FUTURO DE LA ADMINISTRACION

Libro de negocios número 1 en el 2007. Publicado por Harvard Business School Press. En este libro, Hamel revela: - Los desafíos determinantes del éxito o el fracaso en una era de cambios vertiginosos. - Los efectos tóxicos de los legados filosóficos de las empresas.

En este libro, Hamel revela:

- Los desafíos determinantes del éxito o el fracaso en una era de cambios vertiginosos.

- Los efectos tóxicos de los legados filosóficos de las empresas. - Las prácticas administrativas poco convencionales que comienzan a producir resultados sin precedentes en un puñado de organizaciones pioneras.

- Los nuevos principios que toda empresa debe integrar en el ADN de sU administración.

- El potencial de la Internet para sofocar las prácticas administrativas de los albores de la era industrial.

COMPITIENDO POR EL FUTURO

Este libro ofrece un modelo magistral de qué debe hacer una empresa si desea ocupar un terreno competitivo en el futuro.

LIBERANDO LA REVOLUCION

Primero le quitarán sus clientes. Después le quitarán sus empleados. Y por último, le quitarán sus activos. Son los nuevos revolucionarios: Yahoo!, Ikea, eBay, Virgin y varias docenas más. Se están infiltrando en todos los sectores y por todo el planeta. Están derribando los viejos modelos empresariales para construir nuevos. Se basan en la imaginación y la innovación radical. ¿Está su empresa preparada para la revolución? ¿Lo está usted? Este no es un libro para conformistas. Es un libro que expone los pasos a implementar para liderar con éxito la revolución en su empresa. Liderando la revolución le mostrará el camino para cambiar el mundo.

CONCEPTO ESTRATEGICO

Para Gary Hamel, fundador y presidente de Strategos Institute y profesor de management estratégico en la London Business School, la estrategia debe "destilarse" a partir de un torrente de innovación. En ese río de nuevas ideas que da forma a las empresas cada vez menos monolíticas de estos tiempos, la importancia de la estrategia no decae. Hamel asegura que estos patrones definen la "lógica de la empresa", el tejido conectivo que la convierte en un todo antes que en un conjunto de proyectos.

PLANEACION ESTRATEGICA CLC CONSULTORES

MISION: ofrecer a nuestros clientes los mejores servicios en consultoria administrativa y empresarial asesorándolos con una gran gama de estrategias para que las empresas sean lideres en los mercados.

VISION: posicionarnos en el 2009 como una de las empresas de consultoria mas apetecidas por las grandes organizaciones que buscan reestructurar sus tacticas administrativas y ofrecer soluciones rapidas y eficaces.

OBJETIVO GENERAL:

- Brindar un servicio de consultoria empresarial especializado y personalizado que responda a las necesidades de nuestros clientes

OBJETIVOS ESPECIFICOS

- Superar las expectativas del cliente.

- Generar soluciones idoneas a nuestros clientes para el buen desempeño de sus unidades de negocio.

- Generar beneficios diferenciales para mejorar la competitividad de nuestros clientes.

- Brindar asesoria eficiente en el desarrollo de la actividad de negocios de nuestros clientes.